Aumentare il fatturato trasformando il processo di vendita in una consulenza di business

Le piccole e medie imprese che si muovono in modo proattivo per introdurre cambiamenti significativi nel loro processo di generazione del valore, sono ancora poche.

Ciò accade per varie ragioni, ma la più comune è la tendenza delle persone a rimanere ancorate ad abitudini e schemi i quali le confinano in zone di comfort spesso illusorie.

Anche la forza vendita viene penalizzata da questo immobilismo, che rende difficile il raggiungimento degli obiettivi di fatturato e limita l’esperienza dell’intero processo di acquisto.

In tale contesto, non si genera nel cliente quella fiducia che lo porterebbe a cogliere le competenze in grado di soddisfare le sue esigenze, siano queste ultime la crescita del proprio business in ambito B2B, oppure l’appagamento di un bisogno come nel retail.

Trasformare i venditori in consulenti di business

Nel mercato commerciale spesso il prezzo è l’unico argomento di vendita e le caratteristiche tecniche dei prodotti/servizi proposti sono tra loro molto simili.

Per questo è necessario che account manager e sales manager compiano un salto di paradigma diventando consulenti di business in grado di trasformare ogni vendita in un’esperienza di acquisto, in cui i clienti recepiscano valore per sé e per il proprio business.

Una formazione adeguata delle risorse umane può avviare e stimolare questa evoluzione, ponendo i clienti al centro dell’interesse dei venditori e di tutta l’azienda (customer centricity).

Questo nuovo modello di formazione della forza di vendita diventa il passaggio chiave con cui il management può favorire la nascita di una nuova cultura all’interno della propria impresa aumentandone valore, visibilità e credibilità sul mercato, differenziandola di fatto dalla concorrenza.

La formazione commerciale—sia per chi opera nel B2B che per chi opera nel retail—deve essere sostenuta da un forte coinvolgimento dei dirigenti d’azienda, i quali traggono vantaggio nel farsi carico dei dubbi e delle difficoltà dei propri venditori. La dirigenza deve definire con gli account manager le tappe della trasformazione e diventare il coach che li supporta per vincere la sfida del cambiamento.

Rendere il venditore un fattore chiave del cambiamento 

Se si accetta il principio che la velocità nel cambiamento sia premiante, la forza vendita può allora diventare ambasciatrice del dinamismo di un’azienda, delle sue storie di successo e del suo vantaggio competitivo.

Grazie a questa accelerazione i semplici venditori diventano consulenti creando delle partnership strategiche con i clienti, facendone emergere le visioni di business o i bisogni reali, per poi adoperarsi nel soddisfarli, attraverso:

• • la capacità di porre ai clienti domande sui loro business che facciano emergere i problemi e ne individuino le cause;
  • la quantificazione e la monetizzazione dell’impatto che i problemi hanno sulle realtà dei clienti;
  • la generazione nei clienti di una proiezione nel futuro che consenta loro di identificare in modo strategico le soluzioni più efficaci per eliminare i problemi. 

Segmentare il mercato in modo efficace

La segmentazione del proprio mercato è fondamentale. Per farlo occorre: 

• • analizzare a fondo le caratteristiche del mercato di riferimento in rapporto alla gamma dei prodotti e servizi offerti;
  • identificare i prospect ideali, ovvero quei potenziali clienti con le maggiori probabilità di trarre giovamento dai prodotti e dalle soluzioni offerte;
  • costruire la propria ‘piramide clienti’ per comprendere le dinamiche di acquisto e definire di conseguenza una strategia di vendita che garantisca il massimo ritorno sull’investimento.

Segmentare significa in sostanza non muoversi a caso, ma definire un piano di azione rivolto al proprio mercato che sia strutturato e realisticamente percorribile e i cui risultati siano definiti come KPI.

Costruire un imbuto di vendita e tenerlo costantemente alimentato

Che il 20% dei clienti generi l’80% del fatturato delle imprese, non è una semplice equazione basata sul principio di Pareto¹: è una realtà che trova facilmente conferma dall’analisi del proprio portafoglio clienti.

È naturalmente più facile rivolgersi a quel 20% già acquisito e fidelizzato, in quanto la relazione di fiducia con esso è già stabilita. Questa equazione però, fa sì che l’imbuto di vendita—ovvero quel contenitore ideale da cui attingere nuovi prospect per incrementare il proprio portafoglio—rimanga spesso vuoto e scarsamente presidiato. 

Una buona segmentazione e un’efficace piramide clienti aiutano invece account e sales manager ad essere consapevoli del carico/scarico delle pipeline.

In questo modo la forza vendita può mettere in atto le azioni necessarie per garantire una presenza costante di prospect all’interno della propria pipeline, soprattutto in quei momenti che richiedono un’accelerazione nell’aumento di fatturato e margini.

Identificare i decision maker aziendali 

Un processo di vendita B2B presuppone un processo di acquisto B2B. Questo implica che la forza vendita si trova a confrontarsi con una sorta di comitato, al cui interno—indipendentemente da ruoli o posizioni—vi sono figure diverse, ciascuna delle quali svolgendo una propria funzione nel processo di acquisto va adeguatamente presidiata.

Un prodotto o una soluzione acquistati da chi non ne comprende il senso o l’utilità saranno poco apprezzati. Al contrario, una soluzione ideale desiderata da un’acquirente competente, ma privo del budget o del potere per assumersi la responsabilità dell’acquisto, non verrà mai adottata.

Diventa quindi fondamentale identificare i vari attori presenti nel processo di acquisto coinvolgendo nella fase di vendita quei soggetti che hanno il ruolo di decisori.

Alta direzione e management: muoversi attraverso la linea di potere

Tra le diverse figure di decisori all’interno di un processo di vendita, alcune sono al di sopra della linea di potere, mentre altre ne sono invece al di sotto e hanno un’autonomia decisionale ridotta, condizionata dalle autorizzazioni che sono tenute a richiedere per adeguare o aumentare il budget.

Account e sales manager che apprendono come rivolgersi all’alta direzione di un’organizzazione riusciranno a ridurre la lunghezza del ciclo di vendita e a sapere con largo anticipo se e quando sarà possibile portare a termine quella trattativa, oppure abbandonarla in tempo (decisione go-no-go), aumentando le probabilità di vittoria con efficacia ed efficenza del processo di vendita.

Quando ci si rivolge a clienti sopra la linea del potere, non si può utilizzare con il cliente un approccio da piazzista porta a porta, il quale si presenta inaspettato e dotato unicamente del suo campionario. Occorre invece essere dei consulenti, dei ‘trusted advisor’ che lavorano al fianco dei clienti per aiutarli a identificare e risolvere i problemi, offrendo soluzioni che generino valore per il business.

Accreditarsi attraverso la descrizione di casi di successo e non della bontà dei prodotti/servizi

Per instaurare il giusto approccio con il prospect e accreditarsi ai suoi occhi come un consulente efficace, il miglior metodo è quello di descrivergli un’esperienza portata a termine con successo in un’azienda con caratteristiche simili alla sua, evidenziando:

• • quali sono stati i problemi riscontrati e quali le loro cause;
  • quali sono state le soluzioni adottate per risolvere i problemi;
  • quali sono stati i risultati ottenuti in termini di vantaggi economici e di ROI.

Concretezza e risultati trasmettono competenza e fiducia al cliente molto più di tanti altri fattori che trainer ormai superati hanno inculcato per anni ai venditori, come per esempio la postura durante la conversazione: puoi anche avere la postura di un Apollo greco, ma se il tuo metodo è quello di un piazzista, non andrai molto lontano.

Adottare le tattiche di vendita e di negoziazione più adeguate

Identificato il giusto livello con cui relazionarsi, adottato il corretto approccio e instaurata la fiducia con il cliente, la fase successiva si presenta per la forza vendita come la più complessa da percorrere: far ammettere all’interlocutore di avere un problema simile o analogo a quello risolto e descritto nel caso di successo. 

Un segreto per superare questa difficoltà consiste nell’essere in possesso della maggior quantità possibile di informazioni riguardanti il prospect che si ha di fronte e sul suo mercato, in modo da riportargli il caso aziendale in cui meglio possa immedesimarsi sentendosi protagonista della storia di successo che sta ascoltando.

Trasmettere al prospect una visione strategica

Anche il racconto dell’esperienza più calzante potrebbe però non risultare sufficiente, se non è accompagnato dalle giuste domande che vanno poste al prospect in questa fase allo scopo di contestualizzare le cause dei problemi da risolvere e identificare su quali soggetti tali problemi vanno a impattare.

Questa indagine consente anche di scoprire altri decisori coinvolti nel processo di vendita e a far emergere costi e mancati ricavi—argomenti di competenza dei livelli più alti—trasmettendo al prospect la visione di quanto lui e la sua organizzazione potranno beneficiare dalla soluzione dei problemi emersi.

Il venditore potrà così far riconoscere nell’azienda di cui fa parte il soggetto in grado di offrire le soluzioni migliori cercate dal suo interlocutore, proponendogli la realizzazione di una bozza di progetto, frutto di elaborazione da parte di tecnici esperti e che verrà presentato rapidamente e senza impegno nel corso di un successivo incontro.

Concludere con successo il maggior numero di trattative

Se tutte le fasi precedenti sono state condotte correttamente, di norma il prezzo non rappresenta più una criticità nella delicata fase della trattativa. Infatti, al termine del percorso che si è compiuto grazie all’azione di consulenza del venditore, il prospect ha: 

• • ammesso di avere un problema e definito il livello di urgenza necessario;
  • identificato le cause e quantificato i costi del problema;
  • generato una visione della sua azienda;
  • condiviso fin dalla prima bozza la soluzione possibile con la relativa giustificazione del valore;
  • partecipato in prima persona alla dimostrazione del valore della soluzione;
  • fatto in modo che tutti gli attori del processo decisionale seguissero un identico processo di analisi;

Parlare di soldi come un atto dovuto

Quando si usa il prodotto come unico mezzo di comunicazione, il solo strumento di scambio sarà il prezzo.

Se i clienti hanno invece chiaro che stanno acquistando un prodotto/servizio/soluzione che non solo risolve un problema tangibile o soddisfa bisogni reali o latenti, ma che serve ad aumentare fatturato e margini della propria impresa, il prezzo che devono pagare sarà direttamente proporzionale al loro livello di soddisfazione. 

I venditori avranno i loro margini di negoziazione e i clienti i propri. Negoziare sarà piacevole, perché non si parlerà necessariamente o unicamente di sconti.

La merce di scambio sarà altra: modalità di pagamento, formazione tecnica, upgrade automatici, referenze attive, testimonianze ecc., elementi principali di negoziazione che permetteranno a entrambi di uscire dall’incontro con la percezione di una vittoria comune.

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Immagine di Scott Graham I Unsplash